浅谈快消企业营销管理规划
快速消费品（Fast Moving Consumer Goods，简称FMCG 或 快消品）是指使用寿命较短，消费速度较快的消费品。一种新的叫法是PMCG（Packaged Mass Consumption Goods），顾名思义，产品经过包装成一个个独立的小单元来进行销售，更加着重包装、品牌化以及大众化对这个类别的影响。快速消费品界定包括包装的食品、个人卫生用品、烟草及酒类和饮料。之所以被称为快速，是因为他们首先是日常用品，它们依靠消费者高频次和重复的使用与消耗通过规模的市场量来获得利润和价值的实现，典型的快速消费品包括日化用品、食品饮料、烟酒等；药品中的非处方药(OTC)通常也可以归为此类。快速消费品与其它类型消费品相比，进入门槛低，制造相对简单。
国内知名快消品营销管理软件公司销路通研究表明：中国快速消费品行业的发展历程，大体经历了三个阶段：
阶段一：1990年以前。快速消费品行业与其它行业都处于卖方市场，只要能制造出来就不愁卖不出去。这个阶段企业以产能扩张作为核心要素。
阶段二：1990
- 2005年。快速消费品市场已经处于买方市场，消费者关注产品的质量，比较产品的好坏。各快消企业以质量管理、成本管理作为核心要素。
阶段三：2005
年以后。快速消费品市场成为国内市场化程度最高的一个行业，消费者购买快速消费品已经不仅仅是关注产品本身，更关注产品背后的文化及品牌价值。这个阶段企业的竞争已经成为全方位竞争，从新产品开发到营销、供应链，从质量管理到品牌文化管理，从粗放式到精益化管理等等，都已成为当前阶段快速消费品企业发展的核心要素。
近年来，国内持续的通过膨胀导致消费者实际收入降低，进而导致消费购买力下降。同时，快消企业面临着劳动力成本、原材料成本的持续走高、外资企业的狂轰乱炸、行业内部竞争加剧、越来越精明的消费者以及越来越严格的政府监管。这内外部的多方面压力对于快速消费品企业都可谓生死存亡。
随着市场环境的变化，快速消费品行业结构也将发生改变。原市场中的传统优势产品可能会被新兴产品取代，企业竞争激烈的结果将导致优胜劣汰，行业并购增多，一些企业渐渐积弱，步出大众视线，超大型企业浮出水面……
快速消费品企业究竟应该建立什么样的能力才能赢得竞争？从营销要素上来讲，是品牌、产品，没有长期的品牌资产积累，就不可能长期坚守住阵地--消费者的心理。没有长期对优秀产品的发展和演进就不可能拥有一套可持续的良好装备，就失去了竞争的基础。从企业本身来讲，则是需要建立一个拥有优秀执行能力的智慧型组织，绩效的实现者归根结底是组织，取决于正确的决策和优异的执行。
在快速消费品行业，今天的中国市场呈现出几个明显特点：
1、一线核心市场、二线市场、三线市场加速融合，市场一体化程度在加快，众多在二三线市场进行阵地战或游击战的公司，要面临在一线市场进行刺刀见红的正规部队阵地战。
2、企业在不断扩疆征土的过程中，广阔的中国市场需要庞大的供应链组织体系、营销组织体系支撑，区域市场的差异化、企业决策的效率要求等原因使得企业的决策机制逐渐发生演变，即一线销售人员正在转变成为“执行者+信息收集者+决策建议的提出者”这样一个多重角色。总部决策机构正逐渐演变为战役的策划者、资源的分配和控制者。
这些市场特点反应在具体管理工作中，折射出快速消费品行业的诸多管理难点和热点问题，其中不乏让企业管理层头疼伤脑筋，多次利用各种方法解决，却仍是“按下葫芦起了瓢”，不能彻底根治问题。
营销规划管理，如何有战略、能落地？
随着市场竞争的加剧和业务规模的扩大，快消品企业越来越意识到规划和计划能力对企业长期发展的指导意义。我们通过对多家企业的诊断发现，在快速消费品企业营销规划过程中，容易出现以下问题：
1、缺乏中长期营销战略规划，导致品牌塑造力度不强，产品开发储备不足，只能临时、被动地响应市场变化；跨年度大型营销推广活动准备不够充分等。
2、缺乏从营销规划到行动计划的具体化，导致规划和年度计划难以执行监控和落地。
3、年度计划到预算的匹配性差，没有按照业务计划做预算，而是比较粗放地按比例分摊，不能充分发挥资源的杠杆效应。
4、营销规划执行缺乏过程监控和执行回顾体系，无法及时发现差异进行调整优化。
要解上述问题，首先需要建立系统的营销规划管理体系，通过战略管理、预算管理及绩效管理的三层闭环，环环相扣，保障营销规划的落地，具体表现在：
1、明确营销规划责任部门和人员，通过战略的层层转化，以确保营销规划与总体发展战略的纵向一致。
2、在营销规划的层层转化和横向纵向协同过程中，需要严密的时钟和会议机制保障。营销规划分解落实到部门和区域的规划策略过程中，为保障部门间横向有效协同以及向区域分解转化的纵向协同，需要将转化协同过程更加精细地管理起来，建立管理时钟和会议体系，确保关键节点上各相关责任主体的及时沟通、讨论和决策。
3、需要建立从营销规划--年度计划--预算--绩效考核的管理体系，以确保营销规划与年度计划的切实落地：营销规划需要分解到各部门、各区域具体的年度计划，才能将目标、规划落实，明确实现规划分几步走，需要的资源有哪些，以及衡量计划完成的指标和目标值，再将计划对应到责任人，并进行绩效考核。
4、建立系统营销规划执行回顾调整机制，确保对市场竞争进行快速响应，对营销规划执行情况进行跟踪，为营销规划的调整提供参考依据。
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