消费品公司躺着赚钱的时代过去了，该如何转型？在这篇帖子里，笔者想透过这些丰富但略显杂乱的信息，跟读者朋友分享下面一些东西，梳理一些基本的脉络，看看在目前不景气的大环境下，关于“增长”我们可以做些什么：

1. 影响营收和利润的基本因素是什么；

2. 各大企业的种种动作，都是在哪个或者哪些因素上做文章；

3.  我所在的企业（不论是大公司还是中小公司），从别人的动作中，能得到哪些启发并运用到企业的经营实践中。

为了更好的把一些基本原理阐述清楚，笔者会引用当下应该说最流行的一些案例；但是，由于本文的出发点和笔者的习惯，对于这些案例的引用和分析力求禁得起逻辑上的推敲，而不会做过多额外的描述。

我们先来看下利润的基本公式：利润 = 营业收入—生产成本—费用。我们下面来逐一看下每个要素。

营业收入和（现有产品）销售量、供货价格、产品组合，以及品类市场发展（消费者层面）和是否进入新的细分市场有关。我们以每个因素为线索，来看一下目前的一些比较流行的案例，从这些因素的角度，应该如何解读。

这个自不必说，完全都是渠道层面的基本功，而且似乎国内很多企业都有一种“销量依赖症”，甚至有时候不惜牺牲利润也要保销量，还是那个很多年前的“做大还是做强”的选择题……关于销量，我想分享三个问题：

• 第一，目前的渠道红利还有多少？

• 第二，深度分销做到什么程度比较好？

• 第三，SaaS类的软件能做出哪些贡献？

第一个问题，我觉得应该分渠道红利的风口和渠道天花板两个层面来看。

其一，对于很多中小企业以及经销商朋友，“渠道红利”永远是绕不过去的话题，如果它不是企业最核心的问题，也是最核心的问题之一。所以，我们总是还能听到“线路拜访”“门店分级”“掌控终端服务二批”“理顺货品流向”等等这些最最基本的方法和理念。对于这些企业和朋友来说，渠道红利在他们发展的这个阶段还是存在的，也将会是一段时间内公司业绩增长的主要来源。

其二，对于大型企业，可能基本上渠道已经遇到天花板了。除非是像比如华润怡宝这种近两年才开始全国扩展的企业，其他诸如可口可乐、康师傅、统一、娃哈哈等等早已在全国布局完善的公司，依靠区域和渠道的扩张来实现增长，如果不是不可能，也会是非常困难的了——甚至有时候，想“花钱买业绩”恐怕都买不来了……但是，有一家企业似乎有些例外：伊利在2015年年报中提到“借助渠道拓展与精耕计划的实施，持续改善业务运营效率，在行业发展放缓的环境下，保持了良好、健康的业务增长态势”、“公司液态类乳品在三四线城市与农村市场的零售额，较上年增长13.2%”、“截止2015年年末，公司直控村级网点已达11万家”、“在城镇化进程加快和乳品市场渗透率提升的驱动下，三四线城镇将成为中国乳品消费增长的核心区域”……这里面固然有品类发展的因素（下文会提到），但伊利似乎想表达：在渠道精耕细作和渠道下沉这条路上，至少目前还是有利可图的……

第二个问题，如果说渠道问题一直是国内营销的主旋律的话，那么深度分销就是渠道问题里面最热门的模块。但是似乎现在也有了一些反对或者说质疑的声音。与过去的顶礼膜拜不同，现在对于所谓“深度分销”已经有了一些异议，主要还是因为深度分销到达一个阶段后，业绩的提升（线性增长）难以抵消为此付出的成本的增加（指数增长），企业处在一种很“纠结”的状态。特别是在现在整体大背景欠佳的形势下，所谓“深度分销”做到何种程度比较恰当，应该是一个值得思考和分析的问题。对于那些已经背着“深度分销”的庞大人力成本包袱的企业（比如康师傅）已经是骑虎难下。

第三个问题，近期很火爆的SaaS类企业服务软件（我对这个的理解还仅仅局限于B2B平台和一些销售管理软件），个人觉得，没有理由认为这类软件或者平台会“直接”带来销量的提升：一个最明显的道理是，短期销量的提升来自渠道或者区域的扩张，而这些软件或者平台在渠道及区域的扩张上面，能有哪些“直接”的作用呢？它们可以提升企业的管理效率，降低一些管理成本，增强企业的运营效益；但个人始终觉得“应用SaaS”与“提升销量”没有必然联系，不能划等号。有文章说今麦郎采用四合一系统，区域市场业绩逆市增长200%。抛开标题党的情况，个人觉得，在方便面整体衰退的情况下，能得到这个数字可能有两点原因：1，原来区域市场基础薄弱，远未达到它应有的状态；2，一个重要的区域市场，被Nielsen这样的监测机构漏掉了…我们再从另一方面来想一下：如果这些软件真的是“销量增长神器”，那像康师傅这种财大气粗又面临着销量下滑而无计可施的企业，岂不是抓到了救命稻草？？？

这两个因素结合在一起，其实是关系到企业的毛利率这个经营指标。我们拿统一和康师傅这两家企业来说明一下。

统一自不必说，前段时间因为所谓“创新”出了不少风头。其实，它的所谓产品创新、所谓“高端”都是一些表面的东西，背后的道理是：这些新品能对我的整体毛利率有哪些改善（如果再能比较明显的提升业绩那就更好了……）。所以，不但要有一些所谓“高端产品”，而且这些产品在整体产品线中还要有一定的权重（产品组合）。而如果要有一定的权重，就意味着这些“高端产品”在消费者层面能获得一定程度的认可——但这就是多少有些可遇不可求的了。统一推出那么多新品，都是一个套路的模式，但获得比较大范围认可的也无非就是海之言和小茗同学。所以，你可以推出很多高端产品，来个“主流大换档”“全桌换主菜”，但如果应者寥寥，那其实是没有实际价值的，而且还可能适得其反。在众多高端产品参战的背景下，统一上半年毛利率同比下降0.9%，就显得很奇怪，除非是原材料价格明显上涨……另外，最近有文章对统一的“大单品盈利模式”发出了质疑的声音。其实我是这么看的——在各种大背景达到天花板的情况下，统一其实采用了一种低成本的试错策略：一下子推出一堆新品，让市场去选择，总能有一两款存活下来；如果没有，就再推出一堆新品……这里面最大的成本，估计就是包装设计费……营销无对错，合适的就好。

我们再来看看康师傅。我们做一个假设，来说明一些问题：假设小茗同学和海之言都是康师傅推出的，而且业绩和统一做的一样，那么康师傅的毛利率改善会不会得到和统一相同的效果？答案是不会。因为康师傅的体量太大了，这些产品在相同销量的情况下，在康师傅全部产品线中的权重比较小；再加之康师傅一直走的“薄利多销”的规模导向的路子，整体毛利率一直比较低。所以，即便康师傅推出了一些新的“爆品”，可能对其整体业务毛利率的改善幅度也不是很明显。

因此，不单单是价格“高端”，产品组合也很重要。

品类市场的发展是企业销售能否持续增长的一个大背景。目前一些行业还是增长的，品类红利还在，比如饮用水，比如乳品（伊利占了大大的便宜啊）；而有的行业，似乎受累于“产品不健康”“受新兴业态冲击严重”等等声音，但个人觉得也不可一概而论。比如火腿肠，同样会受到所谓外卖送餐的影响，同样会受到高铁朝发夕至路程缩短的影响（在这个方面，它的难兄难弟就是方便面；而且一般情况下两者搭配出现），但双汇依然在增长……

谈到品类市场，就不得不说说那些“秒懂新生代消费者”的文章。那些口沫横飞的分析实际上和企业运营有一定程度脱节；很难投射到公司的具体操作中。比如有些观点认为要聚焦小众消费者：诚然，有很多新兴的创业企业确实在做小众市场；但如果让一些成规模的大型企业去专门讨好一小撮人群，太难了……另外，不知道大家是否注意到：很多文章谈论的东西和一些所谓先进的理念，可口可乐、康师傅等大企业早就在实践了，效果也不见得多么“让人惊艳”……所以，对这些东西，我的态度是：适当关注，但不必迷信。

原有主营业务表现欠佳或高增长不再，进入新领域寻求新增长，是最常见的逻辑。比如康师傅，充分发挥自己的平台优势，与很多国外成熟品牌合作，充当了这些品牌在国内“总代理”的角色。

但是，也有些企业的品类扩张，是有一些风险的。以运作红牛闻名的华彬集团，近来在快消品领域动作频频，引进了果倍爽、vita coco 、VOSS水等等新品，而且不排除今后陆续引进其他新产品。对于以单一产品打天下的企业来说，作为几个国外品牌在国内的代理商，看似是一个挺“抄近路”的办法，但是个人认为这里面有隐患：这类企业，相对来说，缺乏针对国内市场开发新品的经验，特别是前期市场研究和消费者测试阶段；国外泊来的牌子，是否适应国内市场的需求，还真不好说，有风险。

细分市场无限好，企业进入需谨慎。

一般来说，影响到生产成本的因素主要是两个：原材料价格和企业的生产效率。这两个因素决定了企业在多大程度上可以释放出产品的毛利率。

原材料价格基本就是“靠天吃饭”了，很多是属于不可抗力；但是，目前也有一个案例，是企业在原材料层面的“利好结合”：康师傅和百事。二者合作之后，在饮料业务的主要原材料聚酯粒和糖的采购上，因为采购量更大，所以应该会有一定的议价权。

生产效率方面，目前可能比较严重的问题就是所谓的“产能过剩”：当初由于对市场的误判也好或者由于其他一些因素也好（比如跟竞争对手的“军备竞赛”），大幅扩充产能、增加生产线；然而，市场的发展未及预期，设备开动率低、出现资产闲置的现象……甚至康师傅的财报中已经明确提到了这个问题。

费用会有很多科目，但跟营销部门关系比较密切的，可能就是部分行政费用和市场费用了。行政费用可以大体分为人员工资和仓储物流；市场费用可以大体分为渠道费用、消费者费用和广告费用。

首先，可以肯定的是：在营收下滑、毛利下滑的情况下，如果善控费用，是完全可以实现利润增长的。统一上半年就是这种情况：营收下降2.4%，毛利率下降0.9%，毛利下降4.6%，而应占溢利上升12.9%。

我们不妨举个小例子模拟一下：第一年：业绩100，毛利率40%，费用率30%，则利润为100* 10%=10；第二年：业绩95，毛利率38%，费用率25%，则利润为95*13%=12.35：利润增长23.5%——在业绩和毛利率下滑不大的情况下，管控实际费用支出，是完全可以获得利润增长的，而且幅度还不小。

其次，我们再来看看在相关的费用科目上，能做哪些文章。

油价是不可抗力，仓库租金是不可抗力，所以能动的只有人员工资：裁员、降薪或者变相降薪，往往是企业在业绩无法增长的时候最爱采取的手段。包括上文提到的所谓可以提升进销存效率的SaaS系统，也是通过提升单个员工的工作效率而减少员工数量来达到在工资总额上降低成本的效果。其实，对于很多预算精细的企业来说，除了严格控制各项费用科目的比例，还往往有所谓“人均生产力”这样的指标来考核或者说评估销售人员是否“人尽其职”，而不是贸然的招人或者裁员。

分为渠道费用管理（TP）、消费者费用（CP）和广告费用（A）。一般来讲，TP的部分往往是不会削减的，因为它直接跟销量挂钩；非但不会削减，在困难时期还很可能增加。而往往被砍掉的部分，大都是CP和A的预算，而恰恰是这两部分，更多的像是一种对品牌和对未来的投资，只是在大环境不好的情况下，投资的预期收益会受到影响……

基本上，上文对业绩和利润增长的一些可能的方向，结合具体实例做了简单的分析和讨论。希望对读者朋友们在分析一些热门话题，以及面对自己的业务实践的时候，能有一些参考和借鉴。