在不少企业每月的销售月度会议上，你会看到这样的情景：

销量在滑坡，老总在发火，员工在发抖，方法还没有，促销、降价先下手！

这就是这些企业销售状况的真实写照。但为什么会产生这种现象呢？很多企业似乎陷入一个思维怪圈：小促小销，大促大销，不促不销，于是——

销量不好，搞渠道促销！

销量不好，上终端促销！

销量不好，加派促销员！

销量不好，上消费者促销！

销量不好，降价！

……

    这样的一些尝试如果放在5年前，也许还能有点效果。可是产品大战、广告大战、促销大战等层出不穷的今天，这些招数的效果自然越来越差！

    有不少企业现在已经很少打广告了，因为“不上广告是等死，上了广告是找死！”因为这些企业的盈利水平，已经到了难以支持必要的宣传费用的地步。

    但这些企业还不算走到绝境，因为一旦到了“不上促销是等死”的境地，恐怕外部有些风吹草动，就能令它瞬间崩溃。

    不幸的是，从外部环境的变化和很多企业的运转现象上看：中国经济增长减速、原材料价格居高不下、消费者越来越理性、产品创新的难度不断增大、终端越来越强势、销售费用持续走高……所有这些从宏观到微观的经营要素变化正在提醒着我们：

    ——制造业的微利时代已经到来！

    从企业亟待解决的问题上看，最主要的问题分为两类：一是扩大收入，二是降低成本。（收入的角度本文暂不提及，由于其除了需要涉及扩大收入的方法外，还需分辨扩大收入的陷阱，如低利润或负利润扩张的“伪规模”等；另外本文角度主要从降低销售成本出发，所以“扩大收入”的角度暂不提及）

    从降低成本的角度出发，主要有两类方向：一是生产成本降低，二是销售费用降低。在原材料价格普遍上涨的背景下，降低生产成本无疑是件极为困难的事。所以增长过快同时又存在种种费用黑洞的销售费用就成了“严打”对象。

    可是结果往往是销售费用越降越多，这又是为何呢？

    这要从企业目前管理销售费用的方法说起。

    越来越多的快速消费品企业，认可“渠道管控”的做法，于是：

    加强渠道控制：

    如经销商返利的兑现方式多样化，形成了月返、季返、年返的方式来实现控制经销商的目的，以督促经销商提高业绩并避免其“出轨”——拿我的钱办别人的事。

    渠道扁平化：

    如取消二批，企业人员直做终端，以压缩渠道层级，避免渠道成本层层加码。

    加强预算管理和费用审核：

    部分费用如广告费、进店费等费用的管理权直接收归厂家，不再经过经销商。

    但为何结果却是相反的呢？

    加强渠道控制：

    控制加强了，费用经销商是吃不到了，但负面影响却有两条：一是费用被不少内鬼吃掉了，二是企业人员的本地客情与本地谈判能力明显不如“地头蛇”——本地经销商，结果销售费用不降反增。

    渠道扁平化：

    渠道层级是降低了，但人员费用、物流费用等迅速攀升，尤其是要管控终端以后人员费用增幅巨大，其上升幅度明显比渠道费用降低幅度更大。

    加强预算管理和费用审核：

    加强预算管理和费用审核往往是总部加强，但分部却难以改善。尤其是一线人员的精力在于销量，因此视预算管理和费用审核为负担，更何况有一些一线人员和经销商联合报假帐，更加强了管理难度。

    因此这些管理方式，不仅难见成效，而且令销售费用越降越多！

    思路决定出路

    究竟什么内因导致了上述的结果呢？

    究其本质，主要有三点：

    一是控制论：

    企业完成销售，主要通过渠道成员，如经销商、二批商、终端等构成的渠道流通网络，实现对消费者的产品销售。因此作为产品和消费者印象的拥有者，企业比流通渠道的其它成员更有资格成为“老大。很多企业口中说着“客户是上帝、厂商共赢等等”，其骨子里依然自视为“领导者”。所以企业渠道管理或销售管理的基本思路就是“控制”！

    毫无疑问，一方要控制，另一方必然要反控制。这种心态的对立，就导致企业必须花更大的力气去沟通、猜测渠道其它成员的真实想法。这无疑增加了管理成本和沟通成本。

    二是管理手段齐步走：

    从绝大部分企业管理渠道的政策上看，“一刀切齐步走”的现象是普遍存在的。考量渠道合作者的合作条件一律是“销量、销量、还是销量”，最多加上不能出轨的种种限制，如“不得窜货、不得砸价等”。

    但经销商有大有小，发展层次有髙有低，因此他们自身有种种自身独特的发展需求，而这些却往往被企业忽视，只是简单统一地认为经销商的需求就是“要赚钱”！

    于是在渠道管理上，就出现两种怪现象：一是“费用就高不就低”，业务员和经销商总在抱怨费用不够；二是“出了钱是孙子”，经销商都认为做市场要费用是理所当然的，要到了是应该，要不到反而埋怨厂家，产生不满和抱怨。

    结果就是不管企业是否出钱，企业总是“挨骂”。

    三是管理内容同质化：

    企业对于渠道的主要合作者——经销商的纽带是：产品、政策、服务三项。

    经销商和企业基本上都是靠产品顺价销售赚钱的，而经销商为了赚取更多的利润，对于产品的要求越来越多。他们要求企业提供：新产品、畅销产品、独家产品等等。但是真正的产品创新很难，于是企业的包装越换越勤，产品线也越来越长，产品管理费用越来越多。所以在市场上产品同质化的现象也就顺理成章了！

    政策是企业与经销商谈判的重要内容，其中包含价格、返利和促销品、人员、活动等各项支持。但由于企业对于渠道管理的一刀切做法，所谓政策比的就是“钱”！谁的“钱”多，经销商等渠道成员就听谁的，在这样的熏陶下，终端、经销商的开价越来越高也就理所当然了！

    服务是企业要求销售人员必须做好的功课，在“客户是上帝”的指导思想下，拜访频率越来越高、退／换货越来越快、配送服务响应及时……但这些能否最终全面导致企业的渠道竞争优势？答案显然是否定的！因为每个企业都在加强服务时，服务不可能是渠道致胜的条件，同质化也就成了必然结果了。

    由此可见，在原先企业管理市场的途径上，企业基本思考原点还是基于：“执行力”＋“流程”！要执行、要流程就需要有一套行之有效的方法论和工具。销路通软件在此领域内摸爬滚打了10个年头，有诸多心得与积累，是您管控市场营销费用的最佳选择。如果需要此方面解决方案，请联系销路通软件吧！