微软的OneNote一现身就干掉了evernote的半壁江山，OneDrive也干掉了大部分云盘。即使你的产品找准了痛点，如果找不到竞争的差异化，大佬一出手，就game over了。传了那么久，马云终于出手快消品了，厂家交货给1688平台，终端门店直接从1688拿货。各位经销商们，狼真的来了。你们准备好了吗？？
经销商该做大做强，还是做细做精？该迎难而上，还是知难而退？值得深思！
最后献上马云帅照一张，各位看官感受一下！
昨天“肥鱼”发布了题为《话题'重磅：阿里巴巴巨头杀入快消品线下，传统分销商还能活多久》的帖子，贴子里提到阿里正式推出了零售版本的1688服务商，杀入了传统快消供销领域，并跨过经销商与二批直供终端！小编看到这个消息的第一反应是震撼，第二个反应是恐怖，因为这个模式一旦走通，中国的商品零售分销体系将会彻底被打破，而存在在中国市场三十多年的经销商行业，也可能被这类模式通过降维打击彻底消灭掉，更为关键的是，互联网即将消灭你，但却与你无关，部分经销商可能连反抗的余地都没有。
阿里巴巴1688服务商简介：
基于阿里巴巴全球化策略，阿里巴巴旗下1688开启“百城万店”新模式线下新布局，打造家门口的“全球购”！“百城万店”计划将借助阿里大数据整合优势，以“互联网+传统零售”模式，通过和全球优质供货商合作，依托专属进货APP，帮助零售点实现线上溯源进货，线下高效零售，最终让全球优品走进千家万户。
这个内容是什么意思？简单点解释一下： 阿里在全国每个城市都招募地推团队，进行终端门店开拓，让终端门店安装阿里进货版APP，终端零店通过APP下单进货，阿里直接将商品从DC经过其菜鸟物流配送到零售门店！ 目前1688服务商主打是进口商品线下零售，但在不远的未来，相信阿里一定会和国内的厂商合作来涉足国内的快消品领域。
阿里1688模式的优势：
在谈阿里1688模式之前，先要说明两个概念：非计划性购买商品和计划性购买商品：
非计划性购买商品:非计划性商品即消费者消费前未经过提前规划，而突然临时决定的消费的商品，这类商品消费者对时间忍耐度低，要求想到就在最短的时间购买到；
非计划性商品在快消品行业的品类比较多，酒水、饮料以及部分食品的消费者购买均是非计划性的，非计划性商品的特点是必须通过广而多的终端零售门店来满足消费者对时间上的要求。所以零售店就成了满足消费者对非计划性商品购买的最佳渠道。
计划性购买商品：那些购买前经过提前计划，对商品的时间要求不高的商品，计划性和非计划性商品之间并没有明确的界限，主要是根据消费者的消费行为来决定。传统电商（天猫、淘宝、京东等）售卖的商品大多数都是计划性商品。
而阿里的1688模式，就是围绕终端零店非计划商品供应全新的B2B模式！
这个模式的特点就是压缩产品从工厂到消费者之间层级，商品通过线上订货，跨过经销商和二批商，直接做到小B终端，减少搬运次数和渠道扁平化，使商品物流效率得到大幅度提升。
现有的传统分销模式产品搬运的次数实在是太多了！笔者粗略估算一下，在中国目前的商品从出厂到消费者手中的搬运最少要5次以上，最多8-10次，这个物流成本还不包含渠道分销的利润要求，如果都革命掉，最少减掉30%以上的商品成本。
试想一下，如果终端店内正常卖的商品突然线上价格比线下你的供货便宜了30%，你觉得终端商店会要谁的货？
而当这个模式彻底解决了渠道效率问题时候，快消品行业预包装产品除了短保质期商品以及低温商品，基本上都有可能会被这种模式颠覆掉。
其他对经销商产生影响的B2B模式：
这类的B2B目前国内雨后春笋一般出来的非常多，虽然细节略有不同，但均是以B2B模式下的快消品供应链采购电商为主要商业模式，通过线上下单，线下集中配送，从表面上来看，好像都是披着互联网外衣的物流配送商，但是他们一旦在全国形成覆盖性规模，厂家均会利用这类APP跨过经销商和二批，直接让终端下单拿货，然后再通过这类地方性DC物流商直接配送到终端！
这个模式对经销商带来的影响：
中国市场产品同质化非常严重，产品的销售基本上是靠营销+渠道的模式，经销商在整个产品分销体系当中承载了很多厂方无法完成的职能，但是要知道的是：社会的发展一定是通过社会化分工从而带动整体效率提升来转变，刚才上面所提到的问题，存在的核心问题仍然是物流成本太高。
举个例子：
在山东某个县城，80万人口规模，能够统计到的当地商贸公司所有配送车辆达到了二百四十多辆，这二百四十多辆车每天实际所销售的商品，基本上50辆车就可以完全配送完毕，这就意味着会有80%的配送资源是空跑！
而这只是中国市场经销商配送效率的一个缩影！
作为经销商的你可能会说这个颠覆不科学！因为经销商在整个产品营销体系当中的职能不仅仅是物流，还有很多不可替代的环节，比如商品的蓄水池功能：中国市场太大，任何厂家都不可能直供终端，因为这需要庞大的库存储备作为市场商品周转销售的缓冲，比如每年年出饮料行业的水头就是一个很典型的蓄水池模式，这样的好处是避免了淡季生产线闲置，旺季产品断货情况的发生。厂家也不可能有那么大的资金量来沉淀到缓冲库存里。
还有很多，比如新品上市推销，促销执行，价格管理，不良品调换，设备管理，专场或陈列协议执行，这些没有了经销商，这些工作谁来干呢？
再比如：啤酒销售，主体是餐饮：上午要货，中午前就得送到，你1688服务商能解决吗？
上面的问题的确存在，但是并非不可解决，厂方一旦认可此营销模式，会很快根据自身商品的特性调整商品分销模式，简单来说：
缓冲库存完全可以通过资本层面来解决掉，营销层面的地推工作厂家直接向终端派驻业务员就可以解决掉上面90%的问题，剩下的部分问题小型二批分销就可以解决。
再比如有些厂家会觉得自己直接管理终端太麻烦，那就做合资销售公司就可以了。将经销商的职能由原来的仓储物流销售服务转变为只做销售商。
看懂了吧？这些模式意味着现有的供销体系将会彻底颠覆，终端零售进货已经不需要地方代理商，而是可以直接更高效率的从APP下单从厂家拿货！
厂家是上不了那么多人的，还要靠经销商。必须当地经销商和厂家销售一起联手。
管理终端五要素当中，物流不是竞争重点。
他最多替代一部分物流成本，逼着经销商转型服务商，是物流商整合，服务商提升，销售人员一周干五天，休双休的日子不远了。
中国是一个物流成本非常高的国家，零售网点非常分散，需要非常多的人员去做地面维护，单独靠厂家肯定不行，这是经销商未来的出路也是未来的发展方向。而且品牌和大物流商家整合需要相当长的时间，中间给了经销商足够的时间去调整。根据贸易集约效应，新的进店费可能又会产生。小物流商整合为当地大物流商。成千上万的销售人员会变成市场终端的服务人员，去做精细化的品相管理，陈列管理，价格管理，促销执行，不良品管理，种终端协议的维护等等等等。小品牌进不了这个游戏，小而美的品牌经销商也会存在。
别人研究互联网能干什么的时候，你要去研究互联网干不了什么，危险就会变成机会。
世界的发展是有基本规律的，大吃小的整合会出现，但是通杀的垄断不会有，马云也有干不了的活，快速消费品的竞争中的绝对不仅仅是物流。
未来如何，让我们拭目以待！
