厂家与经销商合作与分手，在营销人眼里似乎是司空见惯的事情。有的是因为产品不好卖，经销商选择放弃；有的是因为经销商卖不好，厂家另结新欢；有的是因为产品成长与经销商能力成长不匹配，厂家喜新厌旧；有的是因为合作时间太久，双方选择和平分手；等等。

 

    其实，在如今的市场经济环境下，各种经济合约的缔结与结束应该都会被认为很正常。市场环境在变化，厂家的营销战略和营销模式也在悄然发生变化，经销商所处的市场区域环境和状况也在发生着变化，这些变化都会导致新的合作产生，也会导致原有的合作面临分手。

    北京三强贸易有限公司的王刚总经理认为，经销商在厂商关系中的弱势地位非常明显，虽然他的公司在华北市场上具有一定的影响力，但自己内心里仍然不能摆脱为厂家打工的心理。为此，他曾经尝试着摆脱厂家对于自己的控制和管理，但发现，凭自己公司的人力资源能力来说，根本没办法在区域市场展现强势地位，最后不得不与厂家协商，请厂家拿出更多的有利于区域市场营销的策略和方案。在与笔者聊天中，王刚表示，希望有一天自己能够发现好的食品项目，让自己从为厂家服务的角色转化为让别人为自己服务的角色中来。笔者认为，从市场经济的角度来看，任何经济合作关系都存在相互制约，没有制约的市场营销链条只能是理想而已。

    老王是山东济南的经销商，他很有山东人拿得起放得下的气势。王总认为，对于厂家来说，不要太过于一往情深，不在乎天长地久，只在乎曾经拥有。他解释说，做为经销商，厂家不是你的对象（山东人管老婆叫对象），只能是情人，她不能跟你一辈子，要随时有心理准备与其分手。但是在与厂家合作时，又不可不认真，因为合作一年二年三年五年都有可能。对于经销商来说，合作时间短，不一定不赚钱，合作时间久，也不一定会赚钱，关键是认真对待，既然合作了，就把情人当老婆养。

 

    有的企业来找经销商，可能没有接下这个产品，但别人接下来，做得却很好，有可能成为区域市场里最大的对手；如果接下来，有可能成为你在这片市场里摧城拔寨的无敌将军。在战友与对手之间，仅仅在于当初那或许并不经意的短暂决策。

    有时，我们在为厂家进行经销商选择时，普遍存在这样的现象。记得当初我们为某食品企业在江苏常州市寻找经销商，我们看中了一家名叫三友的经销商，但其老板弟弟就是不看好该产品在常州的市场前景，我们甚至曾经放弃一些条件许诺一些条件，在老板弟弟的坚持下，老板还是放弃了。于是，我们转而求其次，选择常州苏兴公司，结果该产品很快在常州市场展露头脚，市场业绩逐月递增。三年过去后，因为苏兴公司在经销同类竞品上与厂家发生矛盾，厂家决定终止与苏兴公司的经销合同，这时三友主动找上门来，时隔三年之后，该厂家终于与三友续了前缘。而这时，由于苏兴公司接了同样很有实力的同类产品，曾经的战友，如今却在常州市场展开了激烈的商战，三友也因此与苏兴之间产生了矛盾，两个经销商之间常常会发生针锋相对的商战。

    湖北的经销商老徐有自己的一套理论，他说别的经销商有时不重视厂家业务员，但他却对每一个所认识的厂家业务员彬彬有礼，他甚至有一种想法，凡是适合自己经销的产品，他都想拿下，尤其是那些比较有实力的厂家的产品。如果一家有实力的厂家的产品落户别的经销商，他就会感到非常不安，因为，一是市场竞争马上就要开始，二是说明自己哪里存在不足，没有拿下该产品。这样的心态，让老徐成为湖北比较知名的食品经销商，最近他开始不为其扰，开始投资做实业，也取得了不错的市场业绩。

    许多厂家在初次进入区域市场时，基本上持谨慎态度，不会轻易投入巨额市场费用。经销商则恰好相反，厂家的产品在新市场上属于新产品，常常要求厂家投入各种市场费用和广告。这两种矛盾的思考问题方法，常常使得经销商与厂家业务员之间产生不愉快，这种双方都期待对方承担市场进入风险的做法，对于双方来说都相当不利。

    吉林的温大明做大明食品商行已经有二年多了，由于自身实力有限，在拿到产品经销权时，常常觉得力不从心，因此，就经常向厂家提出政策支持和费用要求，但由于厂家也对于大明食品商行的能力不放心，再一个觉得市场刚刚起步，并不愿意投入更多的企业资源，结果是近二年来，大明食品商行经销的产品成功的并不多，常常被厂家抛弃。

    在这一点上，同样的吉林长春经商的浙江温州人陈先生却做得非常明智。他认为，厂家刚刚进入市场，很难明确估计投资回报率，自然不会盲目进行大量投入。经销商既然接下了产品，就把它当成自己的孩子养吧，尽管他的生身父母短期内可能不管，可一旦他们发现孩子变得白胖可爱，投资也就会自然而然进来了。另外，他还说，经销商一定要听厂家的话，厂家的政策和市场方案一定要执行，只要把市场做出一定的眉目，你不用求厂家，他们自然来投入，什么广告、促销，这些都不是争来的，都是经销商挣来的。

    帮助企业选择经销商，常常发现一些非常聪明的经销商，他们把更多的精力放在渠道拓展上，通过渠道网络的建设，不但能够更大幅度地实现市场覆盖，而且也相应地减少了运输和人员成本。也有一些经销商，一天忙到晚，送货、数钱，再送货、再数钱，每天周而复始，搞得跟机器人似的，感觉他们很累，但效果却不好，这就是所谓的经销商渠道坚守。

    很多经销商往往把引进具有实力的新产品当做开拓市场，却忽略了区域市场的渠道网络拓展工作。熊经理是云南昆明的一位食品经销商，做经销商十几年了，他从来没有放松过渠道网络建设，尽管他的公司做得相当好，市场覆盖率也非常高，但他仍然强调下面乡镇的市场布点工作，另外还通过进行区域之外的市场布点，将产品打入到周边省份。他说，虽然厂家会给经销商制定严格的区域规划，但从经销商角度来看，经销商也应该有发展权，起初有时被厂家要求退出不在经销范围的市场，甚至受到过处罚，但是后来，厂家发现他在非授权区域的经销能力比当地经销商还强时，就逐渐默许他的跨区域经销，继而放弃了那个区域的经销商。

    全国认识许多经销商，早期还有个体户式的经销商，现如今基本上都是有限责任公司，但我们还习惯于管公司的老板叫经销商，而不习惯于管公司叫经销商。许多业务员在谈业务时，也更愿意直接找经销商的老板。可见，经销商虽然注册了公司，但和个体户时的运作也没有发生不同，还是老板和老板娘说了算。

    经销商的发展对于中国市场经济的发展来说相当重要，经销商是中国市场营销渠道中最为重要的环节。幸好，如今有很多经销商开始走上了专业化、规模化、集团化的运作轨道，像北京朝批就已经成为颇具影响力的企业集团。

    因此，经销商在不断的发展与成长中，应把经销商公司当做一个企业来进行管理，就像我们对企业的产品进行营销策划一样，专业的，职业的，才能把经销商业务做大做强。

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